予算差異分析は、経営管理において欠かせない仕事です。
実績と予算を比べ、差が出た理由を突き止め、次の対策につなげる。
この一連の流れは、経営管理における基本的な仕事の一つです。
ただし、予算差異分析は多くの場合、実績として見えてきた数字をもとに行われます。
その意味では、すでに起きた変化を確認する仕事になりやすい側面があります。
数字が固まってから理由を探すのでは、対応としては一歩遅れてしまうことがあります。
売上が予算を下回った月に原因を分析しても、その原因となった商談や意思決定は、たいてい数か月前にすでに動き始めているからです。
役員会でCFOが見ているのは、確定した差異だけではありません。
数字の説明のされ方、前提条件、報告者の言葉、前回からの変化、KPI同士の関係
——そうしたものの中に、「まだ差異とは呼べないが、何かが変わり始めていないか」という兆しを探しています。
業績の変化と、会計数字に表れるタイミングはズレている
業績の変化と、それが会計数字に表れるタイミングは、必ずしも同時ではありません。
たとえば営業活動であれば、次のような順序で変化が進むことがあります。
営業活動の変化 ↓ 商談の質や案件構成の変化 ↓ 受注率・単価・リードタイムの変化 ↓ 売上や粗利の変化 ↓ 予算差異
CFOの観測範囲は、この図の一番右にある「予算差異」だけではなく、その手前の段階にまで広がっています。
コスト側でも同じことが起こります。
採用計画の遅れ、外注の増加、プロジェクト進行の遅延、意思決定の先送りなどは、すぐには予算差異として表れず、時間差を伴って数字に影響することがあります。
事業によっては、予算差異は「最初の変化」ではなく、いくつかの変化を経たあとに現れる結果側の指標として捉えることができます。
もちろん、すべての差異が必ずこの順序で発生するわけではなく、あくまで一般的な構造として理解しておくべきものです。
役員会で起きる小さなズレ
ある月の役員会で、営業責任者が次のように報告したとします。
「売上はほぼ計画どおりです。大きな問題はありません」
この会社では、数字だけを見れば予算比98〜100％程度で、少なくとも大きな未達とは見えない状況です。
しかしCFOが手元の資料を見ると、いくつかの小さな変化が目に入ります。
- 商談数は前月とほぼ変わらず維持されている
- 受注率が少し落ちている
- 平均単価もわずかに下がっている
- 受注までの日数が伸びている
- 翌月以降のパイプラインの構成が、以前とは少し違って見える
一つひとつを取り出せば、「異常」と呼べるほどのものではありません。
だからこそ、ここでCFOがすべきなのは「問題だ」と結論づけることではなく、「ん？」と感じて確認を始めることです。
違和感は、判断そのものではありません。
確認を始めるためのトリガーです。
ここで違和感だけをもとに結論を出してしまうと、根拠のない指摘になってしまいます。
そのため、違和感が生まれたら、それを分解していきます。
「なぜ受注率が下がったのか」
「案件構成は前月と何が違うのか」
「受注までの日数が伸びているのは、特定の顧客だけか、全体的な傾向か」
「この傾向は、翌月以降も続きそうか」
こうした問いを一つずつ確かめていくことで、感覚的な違和感が、経営が扱える情報へと変わっていきます。
CFOが観測している4つの対象
役員会でCFOが見ているものを整理すると、おおむね次の4つに分けられます。
数字
売上、粗利、受注率、単価、案件数、採用数、稼働率など。
ただし単月の絶対値だけでなく、前月との変化、予算との関係、KPI同士の関係、先行指標と結果指標の関係を見ています。
言葉
「問題ありません」「少し遅れています」「想定の範囲内です」といった表現そのものを疑うわけではありません。
見ているのは、以前と説明の仕方が変わっていないかという点です。
定量的だった説明が、いつの間にか定性的になっていないか。
話題に上っていた数字が、報告から静かに消えていないか。
前提
予算や見通しを作ったときの前提が、現在も成立しているかを見ます。
市場環境、採用時期、営業人員、単価、案件構成など、前提が少しずつズレていないかを確認します。
時間
今月のPLだけでなく、この変化が来月・翌四半期にどんな影響を及ぼす可能性があるかを見ます。
ただし、これは未来を断定するためではなく、確認すべき仮説として扱うためのものです。
これらは特別な能力によって見えるものではありません。
継続的に同じ報告を見続けてきたからこそ、今回との差分に気づけるという、観測の積み重ねの結果です。
違和感を、判断できる材料に変える
CFOの役割は、数字が悪くなった理由をあとから説明することだけではありません。
数字が悪くなる前の小さな変化に気づき、「ん？」と思ったところで一度立ち止まり、事実に戻って確認し、必要であれば経営陣と共有する。
この地味な作業の積み重ねが、予算差異が大きくなる前の経営管理につながっていきます。
ただし、違和感がそのまま問題であるとは限りません。
違和感とは、まだ言葉になっていない変化を確かめるための入口にすぎません。
CFOの仕事は、その違和感を感覚のまま役員会に持ち込むことではなく、確認と分解を経て、経営が判断できる材料へと変換することにあります。
数字を軽視するわけでも、予算差異分析を否定するわけでもなく、その手前にある小さな変化に、もう少しだけ早く気づくための観測の話です。